Ekspertintervju med Silke Nevermann: Hvorfor teknologi alene ikke skaper transformasjon
Den blinde flekken i mange KI-initiativer
Kunstig intelligens er på alles lepper og endrer for tiden i rasende fart måten organisasjoner prosesserer kunnskap, forbereder beslutninger og strukturerer arbeidsmetoder på.
Samtidig investerer bedrifter massivt i digitale plattformer, styringsstrukturer og nye former for samarbeidende beslutningsprosesser – alltid forbundet med forventningen om å gjøre arbeidsmetoder mer effektive, transparente og fremtidsrettede.
Mange steder viker imidlertid fremskrittsambisjonene for en viss ernükternhet: Selv om organisasjoner i dag kan få tilgang til kraftigere teknologier enn noen gang før, mislykkes transformasjonsprosjekter fortsatt forbausende ofte.
Hvordan kan dette paradokset forklares?
Transformasjon avgjøres ikke alene av en teknologis ytelse, men av hvordan organisasjoner kulturelt baner vei for endring.
I samtalen med Silke Nevermann har vi utforsket nettopp dette spenningsfeltet mellom menneske og teknologi. Nevermann er grunnlegger av Office Concepts, Change Management Coach og ekspert på moderne samarbeid. Hun veileder bedrifter i å gjøre digital transformasjon virkningsfull ikke bare teknologisk, men fremfor alt kulturelt. Hennes fokus ligger på KI i arbeidshverdagen, hybrid samarbeid, virtuell kollaborasjon og spørsmålet om hvordan endring kan bli bærekraftig akseptert og forankret i organisasjoner. Hun kombinerer teknologisk kompetanse med mangeårig erfaring innen kommunikasjon, transformasjon og ledelsesnærhet.
Hvorfor mange transformasjoner allerede mislykkes i begynnelsen
For mange bedrifter gjelder transformasjon fortsatt primært som en implementeringsoppgave. Systemer velges, prosesser defineres og ansvarsområder fordeles. Kommunikasjonen av tilsvarende tiltak begynner ofte først når beslutninger organisatorisk for lengst er tatt og selve innføringen forestår. For Nevermann ligger nettopp dér en av de sentrale tankefeilene i moderne endringsprosjekter:
"Dialogen begynner ikke først med utrullingen av et verktøy."
Fra et organisasjonalt perspektiv kan endring virke rasjonell. For de ansatte innenfor denne organisasjonen betyr den imidlertid ofte først tapet av eksisterende orientering. Rutiner som over år har skapt stabilitet og handlingssikkerhet, stilles spørsmål ved, mens det samtidig forblir uklart hvilke regler som fremover skal gjelde. Når denne ordenen endres, berører transformasjon ikke bare prosesser, men alltid også den kulturelle arkitekturen til en organisasjon.
"Transformasjon betyr ikke bare å innføre nye verktøy. Man endrer eksisterende arbeidslogikker."
ADKAR-modellen fra Change Management beskriver derfor også vellykket transformasjon som en gradvis prosess: Mennesker må først forstå hvorfor endring er nødvendig, få orientering i håndteringen av nye arbeidsmetoder og til slutt kunne anvende disse sikkert i hverdagen. Nettopp mellom Awareness og Knowledge oppstår ofte den usikkerheten som først bremser endring.
Kommunikasjon blir ofte undervurdert av organisasjoner som en påvirkningsfaktor. Faktisk avgjør den imidlertid om endring i det hele tatt blir konkret og tilknytningsbar.
Mange ansatte opplever transformasjoner i dag som en rekke av stadig nye initiativer, ofte ledsaget av følelsen: "Enda et nytt endringsprosjekt." Hvis det ikke formidles forståelig hvorfor arbeidsmetoder konkret endres og hvilken orientering som forblir, oppstår raskt distanse i stedet for deltakelse.
Basert på sine erfaringsverdier argumenterer Nevermann også for et annet blikk på motstand som organisasjoner møter i endringsprosesser.
"Nettopp av skeptikere lærer man ofte mest."
Motstand springer etter hennes erfaring sjelden ut av grunnleggende innovasjonsavvisning. Ofte gjør den snarere synlig hvor organisasjoner har unnlatt å gjøre sammenhenger forståelige: Hvilke konsekvenser oppstår konkret? Hvilket ansvar forblir hos mennesket? Hvilke risikoer oppstår? Og hvordan endres ens egen rolle innenfor nye teknologiske strukturer?
Mellom KI-oppbrudd og orienteringsløshet
Denne dynamikken blir spesielt tydelig for tiden ved temaet kunstig intelligens: Knapt en teknologisk utvikling skaper for tiden samtidig så mye strategisk forventning og diffus uro.
Bedrifter diskuterer produktivitetsgevinster og effektiviseringspotensialer, mens mange ansatte fortsatt ikke entydig kan vurdere hvilken bruk som er legitim, hvilke risikoer som består eller hvor synlig KI-støtte i arbeidshverdagen i det hele tatt får være.
I en KI-bootcamp som Silke Nevermann ledet hos et stort industriselskap, ble nettopp dette spenningsfeltet umiddelbart opplevbart. I begynnelsen dominerte hos de ansatte tilbakeholdenhet, databeskyttelsesbekymringer samt distanse overfor teknologien.
"Mange hadde følelsen: Jeg kjenner ikke til dette, så jeg lar det heller være", husker Nevermann.
Tilbakeholdenheten oppstod ikke primært fra teknologisk avvisning, men fra mangel på orientering. Så snart det forblir uklart hvilke regler som gjelder eller hvilken bruk som er akseptert innenfor organisasjonen, oppstår raskt følelsen av potensielt å handle feil.
"Når jeg ikke vet hvilke dokumenter jeg får bruke eller hvilke regler som gjelder, oppstår automatisk usikkerhet."
Desto mer bemerkelsesverdig var hastigheten som denne holdningen kunne snu med – alene gjennom oppklaring om hvilke muligheter KI konkret åpner, hvilke grenser som må respekteres og hvilke regler som gjelder for sikker bruk i arbeidshverdagen.
"Spranget fra 'Jeg bruker ikke dette i det hele tatt' til 'Jeg bruker dette daglig' var enormt", husker Nevermann.
Det var ikke de teknologiske betingelsene som hadde endret seg, men graden av orientering:
"Så snart mennesker har orientering, oppstår også mot."
Den stille forskyvningen av ekspertise og autoritet: Hva som endres for beslutningstakere
Nevermann belyser i vår samtale en ytterligere forskyvning: KI endrer for lengst ikke mer bare operative rutiner, men griper stadig inn i de områdene som lenge ble betraktet som kjernen av menneskelig ekspertise. Til dette hører blant annet analyse, strukturering, prioritering og forberedelse av komplekse beslutninger.
Dermed berører teknologi implisitt også eksisterende beslutnings- og ansvarsstrukturer:
"Når KI i større grad griper inn i beslutningsprosesser, oppstår hos mange ledere en følelse av betydningstap."
Denne usikkerheten forblir i mange organisasjoner riktignok i stor grad uuttalt, men preger likevel håndteringen av teknologien.
Tabuiseringen av KI-bruk
Denne usikkerheten forblir i mange organisasjoner riktignok i stor grad uuttalt, men preger likevel håndteringen av teknologien.
Parallelt oppstår en kulturell motsetning: Mange ansatte bruker KI for lengst produktivt i hverdagen, snakker imidlertid knapt åpent om det. Fortsatt eksisterer det i mange organisasjoner den implisitte forestillingen om at "godt arbeid" primært legitimeres gjennom manuell ytelse og at KI-støtte virker mer som en snarvei enn profesjonell kompetanse.
Hvor sterkt denne skjulte bruken allerede er utbredt, viser også en YouGov-studie på oppdrag fra SThree fra 2025: 77 % av MINT-fagkrefter i Tyskland bruker KI-verktøy på jobben, en tilsvarende høy andel griper også regelmessig til ikke autoriserte applikasjoner. Bruken finner altså for lengst sted, ofte imidlertid utenfor klare organisatoriske orienteringer og styringsstrukturer (dpa, 2025).
Nevermann argumenterer derfor for et mer differensiert perspektiv på KI-bruk. Avgjørende vil fremover være mindre den rene betjeningen av teknologier enn evnen til reflektert å innordne deres bruk – helt i tråd med "Human in the Loop"-tilnærmingen:
"Et dårlig standardsvar forblir et dårlig standardsvar, selv om det ble formulert av KI", bringer hun det på poenget.
KI erstatter ikke dømmekraft, men øker snarere behovet for å bruke den bevisst.
Hvorfor god styring oppstår lenge før møtet
Hvordan kan styrings- og beslutningsprosesser utformes mer effektivt fra Nevermanns synsvinkel?
Når organisasjoner snakker om bedre beslutninger, rettes oppmerksomheten ofte mot selve møtet. For Nevermann begynner beslutningskvalitet imidlertid betydelig tidligere: der hvor informasjon forberedes, struktureres og gjøres tilgjengelig.
Det handler ikke bare om de som utarbeider beslutningsgrunnlag, men også om ansvaret til beslutningstakerne selv. Spesielt i styre- og ledelseskontekster mangler det ofte tid til å arbeide seg gjennom komplekse og fragmenterte informasjonstilstander.
Historisk vokste beslutningsprosesser skaper ofte betydelige friksjonspotap: kortsiktige endringer, parallelle dokumentversjoner og høy manuell avstemmingsinnsats vanskeliggjør ikke bare effektivitet, men også transparens og sporbarhet.
Digitale systemer kan redusere denne kompleksiteten, men bare hvis de selv ikke skaper ny kompleksitet.
"Det holder ikke bare å digitalisere alt. Fordelen med nye digitale prosesser må være synlig og intuitivt opplevbar", fastslår hun.
Nettopp på dette mislykkes mange digitale løsninger i hennes øyne: De skaper riktignok nye funksjoner, genererer imidlertid tilleggsfriksjon i hverdagen – for eksempel gjennom kompliserte tilganger, fragmenterte grensesnitt eller mangel på oversiktlighet.
Avgjørende er derfor ikke den rene digitaliseringen av en prosess, men spørsmålet om et system faktisk skaper orientering og fornuftig avlaster involverte. Først da kan teknologi yte mer enn ren effektivitetsøkning og bli grunnlaget for bedre beslutningskvalitet.
Den undervurderte utfordringen i de kommende årene
Samtalen med Silke Nevermann gjør tydelig at mange organisasjoner fortsatt feilkategoriserer den sentrale utfordringen ved digital transformasjon.
Den avgjørende forskjellen vil fremover ligge mindre i hvem som har tilgang til de beste teknologiene, men snarere i hvilke organisasjoner som kulturelt er i stand til å holde tritt med denne hastigheten.
"Transformasjon trenger kommunikasjon." Denne tanken gikk som et ledende motiv gjennom hele samtalen.
Avgjørende er kommunikasjon lenge før endring allerede er besluttet: der hvor mennesker forstår hvorfor arbeidsmetoder endres og hvilken rolle de selv inntar i dette.
Teknologi endrer prosesser – kommunikasjon, orientering og ansvarlig involvering avgjør om det oppstår bærekraftig transformasjon av dette.
Kilder:
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar
dpa. (2025, 21. november). Arbeidsliv og KI: "Skygge-IT": Mange fagkrefter bruker KI uten tillatelse. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
