Wywiad ekspercki z Silke Nevermann: Dlaczego sama technologia nie zapewnia transformacji
Ślepy punkt wielu inicjatyw AI
Sztuczna inteligencja jest na ustach wszystkich i obecnie w błyskawicznym tempie zmienia sposób, w jaki organizacje przetwarzają wiedzę, przygotowują decyzje i strukturyzują metody pracy.
Jednocześnie przedsiębiorstwa masywnie inwestują w platformy cyfrowe, struktury governance i nowe formy kolaboracyjnego podejmowania decyzji – zawsze z oczekiwaniem, że uczynią metody pracy bardziej efektywnymi, transparentnymi i przyszłościowymi.
W wielu miejscach jednak aspiracja do postępu ustępuje miejsca pewnego rozczarowania: Chociaż organizacje mają dziś dostęp do wydajniejszych technologii niż kiedykolwiek wcześniej, projekty transformacyjne nadal zawodzą zaskakująco często.
Jak można wyjaśnić ten paradoks?
Transformacja nie zależy wyłącznie od wydajności technologii, ale od tego, jak organizacje kulturowo torują drogę dla zmian.
W rozmowie z Silke Nevermann zgłębiliśmy dokładnie to pole napięcia między człowiekiem a technologią.
Nevermann jest założycielką Office Concepts, coach zarządzania zmianą i ekspertką ds. nowoczesnej współpracy. Wspiera przedsiębiorstwa w skutecznym kształtowaniu transformacji cyfrowej nie tylko technologicznie, ale przede wszystkim kulturowo. Koncentruje się na AI w codziennej pracy, hybrydowej współpracy, wirtualnej kolaboracji oraz na pytaniu, jak zmiany w organizacjach mogą być trwale akceptowane i zakorzeniane. Łączy przy tym kompetencje technologiczne z wieloletnim doświadczeniem w komunikacji, transformacji i bliskości z kierownictwem.
Dlaczego wiele transformacji kończy się niepowodzeniem już na początku
Dla wielu przedsiębiorstw transformacja do dziś jest przede wszystkim zadaniem implementacyjnym. Wybierane są systemy, definiowane procesy i rozdzielane kompetencje. Komunikacja odpowiednich działań często rozpoczyna się dopiero wtedy, gdy decyzje organizacyjne zostały już dawno podjęte i zbliża się właściwe wprowadzenie. Dla Nevermann właśnie w tym leży jeden z centralnych błędów myślowych nowoczesnych przedsięwzięć zmiany:
"Dialog nie rozpoczyna się dopiero z rollout'em narzędzia."
Z perspektywy organizacyjnej zmiana może wydawać się racjonalna. Dla pracowników w tej organizacji oznacza ona jednak często przede wszystkim utratę istniejącej orientacji. Rutyny, które przez lata tworzyły stabilność i pewność działania, są kwestionowane, podczas gdy jednocześnie pozostaje niejasne, jakie reguły będą obowiązywać w przyszłości. Gdy ten porządek zostaje zmieniony, transformacja dotyczy nie tylko procesów, ale zawsze także kulturowej architektury organizacji.
"Transformacja to nie tylko wprowadzanie nowych narzędzi. Zmienia się istniejące logiki pracy."
Model ADKAR z zarządzania zmianą opisuje dlatego także udaną transformację jako proces stopniowy: ludzie muszą najpierw zrozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna, zyskać orientację w obchodzeniu się z nowymi metodami pracy i w końcu móc je pewnie stosować w codzienności. Właśnie między Awareness a Knowledge powstaje często ta niepewność, która początkowo hamuje zmianę.
Komunikacja jest przy tym często niedoceniana przez organizacje jako dźwignia. W rzeczywistości jednak decyduje o tym, czy zmiana w ogóle stanie się uchwytna i połączalna.
Wielu pracowników doświadcza dziś transformacji jako ciągu coraz to nowych inicjatyw, często towarzyszy temu uczucie: "Znowu kolejny projekt zmiany." Gdy przy tym nie zostaje w zrozumiały sposób przekazane, dlaczego konkretnie zmieniają się metody pracy i jaka orientacja pozostaje, szybko powstaje dystans zamiast uczestnictwa.
Na podstawie swoich doświadczeń Nevermann opowiada się także za innym spojrzeniem na opór, z jakim organizacje spotykają się w procesach zmian.
"Właśnie od sceptyków często uczy się najwięcej."
Motstånd według jej doświadczenia rzadko wywodzi się z zasadniczego odrzucenia innowacji. Często raczej uwidacznia, gdzie organizacje zaniedbały czynienie związków zrozumiałymi: Jakie konkretnie wynikają konsekwencje? Jaka odpowiedzialność pozostaje przy człowieku? Jakie powstają ryzyka? I jak zmienia się własna rola w ramach nowych struktur technologicznych?
Między przełomem AI a brakiem orientacji
Szczególnie wyraźna jest obecnie ta dynamika w temacie sztucznej inteligencji: żaden rozwój technologiczny nie wywołuje obecnie jednocześnie tyle strategicznych oczekiwań i diffuzyjnego niepokoju.
Przedsiębiorstwa dyskutują o zyskach produktywności i potencjałach efektywności, podczas gdy wielu pracowników nadal nie może jednoznacznie ocenić, jakie użycie jest legitymne, jakie istnieją ryzyka lub jak widoczne w ogóle może być wsparcie AI w codziennej pracy.
W bootcampie AI, który Silke Nevermann prowadziła w dużym przedsiębiorstwie przemysłowym, to właśnie pole napięcia stało się bezpośrednio odczuwalne. Na początku u pracowników dominowały powściągliwość, obawy o ochronę danych oraz dystans wobec technologii.
"Wielu miało uczucie: Nie znam się na tym, więc lepiej zostawię to w spokoju", wspomina Nevermann.
Powściągliwość nie wynikała przede wszystkim z technologicznego odrzucenia, ale z braku orientacji. Gdy tylko pozostaje niejasne, jakie obowiązują reguły lub jakie użycie jest akceptowane w organizacji, szybko powstaje uczucie potencjalnego błędnego działania.
"Gdy nie wiem, jakich dokumentów mogę używać lub jakie obowiązują reguły, automatycznie powstaje niepewność."
Tym bardziej godna uwagi była szybkość, z jaką ta postawa mogła się odwrócić – wyłącznie przez wyjaśnienie, jakie możliwości konkretnie otwiera AI, jakie granice należy uwzględnić i jakie reguły obowiązują dla bezpiecznego zastosowania w codziennej pracy.
"Skok od 'W ogóle tego nie używam' do 'Używam tego codziennie' był ogromny", wspomina Nevermann.
Nie zmieniły się warunki technologiczne, ale miara orientacji:
"Gdy tylko ludzie mają orientację, powstaje też odwaga."
Cicha zmiana ekspertyzy i autorytetu: Co zmienia się dla decydentów
Nevermann naświetla w naszej rozmowie kolejną zmianę: AI już dawno nie zmienia tylko rutyn operacyjnych, ale coraz bardziej wkracza w te obszary, które długo uchodziły za rdzeń ludzkiej ekspertyzy. Należą do tego np. analiza, strukturyzacja, priorytetyzacja i przygotowanie złożonych decyzji.
W ten sposób technologia dotyka pośrednio także istniejące struktury decyzyjne i odpowiedzialności:
"Gdy AI silniej wkracza w procesy decyzyjne, u wielu kierowników powstaje uczucie utraty znaczenia."
Ta niepewność pozostaje w wielu organizacjach wprawdzie w dużej mierze niewypowiedziana, ale mimo to kształtuje obchodzenie się z technologią.
Tabuizacja wykorzystania AI
Ta niepewność pozostaje w wielu organizacjach wprawdzie w dużej mierze niewypowiedziana, ale mimo to kształtuje obchodzenie się z technologią.
Równolegle powstaje kulturowa sprzeczność: wielu pracowników używa AI już produktywnie w codzienności, jednak prawie wcale nie mówi o tym otwarcie. W wielu organizacjach nadal istnieje ukryte wyobrażenie, że "dobra praca" jest legitymizowana przede wszystkim przez ręczną pracę, a wsparcie AI działa raczej jak skrót niż profesjonalna kompetencja.
Jak bardzo rozpowszechnione jest już to ukryte użycie, pokazuje także badanie YouGov na zlecenie SThree z 2025 roku: 77% specjalistów MINT w Niemczech używa narzędzi AI w pracy, podobnie wysoki odsetek sięga przy tym regularnie także po nieautoryzowane aplikacje. Użycie ma już miejsce, często jednak poza jasnymi orientacjami organizacyjnymi i strukturami governance (dpa, 2025).
Nevermann opowiada się dlatego za bardziej różnicowaną perspektywą na wykorzystanie AI. Decydujące będzie w przyszłości mniej sama obsługa technologii, a zdolność do refleksyjnego zaklasyfikowania jej zastosowania – całkiem w duchu podejścia "Human in the Loop":
"Zła standardowa odpowiedź pozostaje złą standardową odpowiedzią, nawet jeśli została sformułowana przez AI", ujmuje to konkretnie.
AI nie zastępuje zdolności osądzania, ale raczej zwiększa potrzebę świadomego jej wykorzystywania.
Dlaczego dobre governance powstaje na długo przed spotkaniem
Jak można efektywniej kształtować procesy governance i decyzyjne z perspektywy Nevermann?
Gdy organizacje mówią o lepszych decyzjach, uwaga często kieruje się na właściwe spotkanie. Dla Nevermann jakość decyzji rozpoczyna się jednak znacznie wcześniej: tam, gdzie informacje są przygotowywane, strukturyzowane i udostępniane.
Przy tym nie chodzi tylko o tych, którzy tworzą podstawy decyzyjne, ale także o odpowiedzialność samych decydentów. Szczególnie w kontekstach zarządczych i menedżerskich często brakuje jednak czasu, aby przepracować się przez złożone i fragmentaryczne stany informacyjne.
Historycznie ukształtowane procesy decyzyjne wytwarzają przy tym często znaczne straty na tarciu: krótkoterminowe zmiany, równoległe wersje dokumentów i wysoki nakład na ręczne uzgodnienia utrudniają nie tylko efektywność, ale także transparentność i możliwość prześledzenia.
Systemy cyfrowe mogą redukować tę złożoność, jednak tylko wtedy, gdy same nie wytwarzają nowej złożoności.
"Nie wystarczy po prostu wszystko zdigitalizować. Przewaga nowych procesów cyfrowych musi być widoczna i intuicyjnie odczuwalna", stwierdza.
Właśnie na tym zawodzą w jej oczach wiele rozwiązań cyfrowych: wprawdzie tworzą nowe funkcje, wytwarzają jednak w codzienności dodatkowe tarcie – np. przez skomplikowane dostępy, fragmentaryczne interfejsy lub brak przejrzystości.
Decydujące nie jest dlatego sama digitalizacja procesu, ale pytanie, czy system rzeczywiście tworzy orientację i sensownie odciąża uczestników.
Dopiero wtedy technologia może osiągnąć więcej niż zwykłe zwiększenie efektywności i stać się podstawą lepszej jakości decyzji.
Niedoceniane wyzwanie nadchodzących lat
Rozmowa z Silke Nevermann wyjaśnia, że wiele organizacji nadal błędnie klasyfikuje centralne wyzwanie transformacji cyfrowej.
Decydująca różnica będzie w przyszłości leżeć mniej w tym, kto ma dostęp do najlepszych technologii, ale raczej w tym, które organizacje są kulturowo w stanie nadążyć za tą szybkością.
"Transformacja potrzebuje komunikacji." Ta myśl przewijała się jak motyw przewodni przez całą rozmowę.
Decydujące jest przy tym komunikacja na długo przed tym, jak zmiana została już postanowiona: tam, gdzie ludzie rozumieją, dlaczego zmieniają się metody pracy i jaką rolę sami w tym odgrywają.
Technologia zmienia procesy - komunikacja, orientacja i odpowiedzialne włączanie decydują o tym, czy powstanie z tego trwała transformacja.
Źródła:
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar dpa. (2025, 21. listopada).
Świat pracy i AI: "Shadow-IT": Wielu specjalistów używa AI bez pozwolenia. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
