Intervista con l'esperta Silke Nevermann: Perché la tecnologia da sola non crea trasformazione
Il punto cieco di molte iniziative di IA
L'Intelligenza Artificiale è sulla bocca di tutti e sta attualmente cambiando a ritmo vertiginoso il modo in cui le organizzazioni elaborano le conoscenze, preparano le decisioni e strutturano i metodi di lavoro.
Allo stesso tempo, le aziende investono massicciamente in piattaforme digitali, strutture di governance e nuove forme di processo decisionale collaborativo – sempre con l'aspettativa di rendere i metodi di lavoro più efficienti, trasparenti e orientati al futuro.
Tuttavia, in molti contesti l'aspirazione al progresso lascia spazio a un certo disincanto: nonostante le organizzazioni abbiano oggi accesso a tecnologie più potenti che mai, i progetti di trasformazione continuano a fallire con frequenza sorprendente.
Come si può spiegare questo paradosso?
La trasformazione non dipende esclusivamente dalle prestazioni di una tecnologia, ma da come le organizzazioni preparano culturalmente il terreno per il cambiamento.
Nel colloquio con Silke Nevermann abbiamo esplorato esattamente questo campo di tensione tra uomo e tecnologia.
Nevermann è fondatrice di Office Concepts, coach di Change Management ed esperta di collaborazione moderna. Accompagna le aziende nel rendere la trasformazione digitale efficace non solo dal punto di vista tecnologico, ma soprattutto culturale. Il suo focus è sull'IA nella quotidianità lavorativa, sulla collaborazione ibrida, sulla collaborazione virtuale e sulla questione di come il cambiamento possa essere accettato e radicato in modo sostenibile nelle organizzazioni. Unisce competenza tecnologica con una lunga esperienza in comunicazione, trasformazione e vicinanza alla leadership.
Perché molte trasformazioni falliscono già dall'inizio
Per molte aziende la trasformazione è considerata ancora oggi principalmente come un compito di implementazione. Vengono selezionati i sistemi, definiti i processi e distribuite le responsabilità. La comunicazione delle relative misure spesso inizia solo quando le decisioni organizzative sono già state prese da tempo e l'effettiva introduzione è imminente. Per Nevermann qui risiede uno degli errori concettuali centrali dei progetti di cambiamento moderni:
"Il dialogo non inizia solo con il rollout di uno strumento."
Dal punto di vista organizzativo il cambiamento può apparire razionale. Per i collaboratori all'interno di questa organizzazione, tuttavia, spesso significa inizialmente la perdita dell'orientamento esistente. Le routine che per anni hanno creato stabilità e sicurezza d'azione vengono messe in discussione, mentre rimane poco chiaro quali regole varranno in futuro. Quando questo ordine viene modificato, la trasformazione non riguarda solo i processi, ma sempre anche l'architettura culturale di un'organizzazione.
"La trasformazione non significa solo introdurre nuovi strumenti. Si cambiano le logiche di lavoro esistenti."
Il modello ADKAR del Change Management descrive quindi la trasformazione di successo anche come un processo graduale: le persone devono prima comprendere perché il cambiamento è necessario, acquisire orientamento nel gestire nuovi metodi di lavoro e infine poterli applicare con sicurezza nella quotidianità. Proprio tra Awareness e Knowledge spesso nasce quell'incertezza che inizialmente frena il cambiamento.
La comunicazione viene spesso sottovalutata dalle organizzazioni come leva. In realtà, però, decide se il cambiamento diventa effettivamente tangibile e collegabile.
Molti collaboratori vivono oggi le trasformazioni come una successione di iniziative sempre nuove, spesso accompagnate dal sentimento: "Ecco di nuovo il prossimo progetto di cambiamento." Se non viene comunicato in modo comprensibile perché i metodi di lavoro cambiano concretamente e quale orientamento rimane, nasce rapidamente distanza invece di partecipazione.
Sulla base delle sue esperienze, Nevermann auspica anche una prospettiva diversa sulla resistenza che le organizzazioni incontrano nei processi di cambiamento.
"Proprio dai più scettici si impara spesso di più."
La resistenza, secondo la sua esperienza, raramente nasce da un rifiuto fondamentale dell'innovazione. Spesso rende piuttosto visibile dove le organizzazioni hanno mancato di rendere comprensibili i collegamenti: Quali conseguenze concrete si verificano? Quale responsabilità rimane all'essere umano? Quali rischi nascono? E come cambia il proprio ruolo all'interno delle nuove strutture tecnologiche?
Tra slancio dell'IA e disorientamento
Questa dinamica diventa particolarmente evidente attualmente nel tema dell'Intelligenza Artificiale: difficilmente uno sviluppo tecnologico genera attualmente simultaneamente così tante aspettative strategiche e preoccupazioni diffuse.
Le aziende discutono di guadagni di produttività e potenziali di efficienza, mentre molti collaboratori ancora non riescono a valutare chiaramente quale utilizzo sia legittimo, quali rischi esistano o quanto visibile possa essere il supporto dell'IA nella quotidianità lavorativa.
In un bootcamp sull'IA che Silke Nevermann ha condotto presso una grande azienda industriale, questo campo di tensione è diventato immediatamente esperibile. All'inizio prevalevano tra i collaboratori cautela, preoccupazioni sulla protezione dati e distanza verso la tecnologia.
"Molti avevano la sensazione: non me ne intendo, quindi è meglio che lo lasci perdere", ricorda Nevermann.
La cautela non nasceva principalmente da rifiuto tecnologico, ma da mancanza di orientamento. Non appena rimane poco chiaro quali regole valgano o quale utilizzo sia accettato all'interno dell'organizzazione, nasce rapidamente la sensazione di agire potenzialmente in modo sbagliato.
"Se non so quali documenti posso utilizzare o quali regole valgono, nasce automaticamente incertezza."
Tanto più notevole era la velocità con cui questo atteggiamento poteva invertirsi – solo attraverso chiarimenti su quali possibilità l'IA apra concretamente, quali limiti vadano osservati e quali regole valgano per l'utilizzo sicuro nella quotidianità lavorativa.
"Il salto da 'Non lo uso per niente' a 'Lo uso quotidianamente' è stato enorme", ricorda Nevermann.
Non erano cambiate le condizioni tecnologiche, ma il grado di orientamento:
"Non appena le persone hanno orientamento, nasce anche coraggio."
Il silenzioso spostamento di competenza e autorità: Cosa cambia per i decisori
Nevermann illumina nel nostro colloquio un ulteriore spostamento: l'IA non cambia più solo le routine operative, ma interviene sempre più in quegli ambiti che a lungo sono stati considerati il nucleo della competenza umana. Tra questi ci sono ad esempio analisi, strutturazione, prioritizzazione e preparazione di decisioni complesse.
Con ciò la tecnologia tocca implicitamente anche le strutture decisionali e di responsabilità esistenti:
"Quando l'IA interviene maggiormente nei processi decisionali, nasce in molti dirigenti una sensazione di perdita di significato."
Questa incertezza rimane in molte organizzazioni largamente non detta, ma influenza comunque il rapporto con la tecnologia.
La tabù dell'utilizzo dell'IA
Questa incertezza rimane in molte organizzazioni largamente non detta, ma influenza comunque il rapporto con la tecnologia.
Parallelamente nasce una contraddizione culturale: molti collaboratori utilizzano già l'IA produttivamente nella quotidianità, ma ne parlano raramente apertamente. Esiste ancora in molte organizzazioni l'idea implicita che il "buon lavoro" sia legittimato principalmente dalla prestazione manuale e che il supporto dell'IA sembri piuttosto una scorciatoia che competenza professionale.
Quanto sia già diffuso questo utilizzo nascosto lo mostra anche uno studio YouGov su commissione di SThree del 2025: il 77% degli specialisti STEM in Germania utilizza strumenti di IA al lavoro, una percentuale altrettanto alta ricorre regolarmente anche ad applicazioni non autorizzate. L'utilizzo avviene quindi già, spesso però al di fuori di chiare strutture di orientamento e governance organizzative (dpa, 2025).
Nevermann auspica quindi una prospettiva più differenziata sull'utilizzo dell'IA. Decisivo sarà in futuro meno il semplice utilizzo delle tecnologie quanto la capacità di classificarne l'impiego in modo riflessivo – proprio nel senso dell'approccio "Human in the Loop":
"Una brutta risposta standard rimane una brutta risposta standard, anche se è stata formulata dall'IA", riassume.
L'IA non sostituisce il giudizio, ma aumenta piuttosto il bisogno di utilizzarlo consapevolmente.
Perché una buona governance nasce molto prima del meeting
Come possono essere resi più efficienti i processi di governance e decisionali dal punto di vista di Nevermann?
Quando le organizzazioni parlano di decisioni migliori, l'attenzione si rivolge spesso al meeting vero e proprio. Per Nevermann la qualità decisionale inizia però molto prima: là dove le informazioni vengono preparate, strutturate e rese accessibili.
Non si tratta solo di coloro che creano le basi decisionali, ma anche della responsabilità degli stessi decisori. Proprio nei contesti di board e management spesso manca il tempo per lavorare attraverso stati informativi complessi e frammentati.
I processi decisionali storicamente sviluppati spesso generano perdite di attrito considerevoli: modifiche dell'ultimo minuto, versioni parallele di documenti ed elevato sforzo di coordinamento manuale rendono difficile non solo l'efficienza, ma anche la trasparenza e la tracciabilità.
I sistemi digitali possono ridurre questa complessità, però solo se non generano essi stessi nuova complessità.
"Non basta semplicemente digitalizzare tutto. Il vantaggio dei nuovi processi digitali deve essere visibile e intuitivamente sperimentabile", constata.
Proprio su questo falliscono molte soluzioni digitali ai suoi occhi: creano sì nuove funzioni, ma generano nella quotidianità attrito aggiuntivo – ad esempio attraverso accessi complicati, superfici frammentate o mancanza di chiarezza.
Decisivo non è quindi la mera digitalizzazione di un processo, ma la questione se un sistema crea effettivamente orientamento e alleggerisce sensatamente i partecipanti.
Solo allora la tecnologia può fare di più del semplice aumento di efficienza e diventare base di migliore qualità decisionale.
La sfida sottovalutata dei prossimi anni
Il colloquio con Silke Nevermann rende chiaro che molte organizzazioni classificano ancora erroneamente la sfida centrale della trasformazione digitale.
La differenza decisiva risiederà in futuro meno in chi possiede accesso alle migliori tecnologie, ma piuttosto in quali organizzazioni sono culturalmente in grado di tenere il passo con questa velocità.
"La trasformazione ha bisogno di comunicazione." Questo pensiero si è snodato come un leitmotiv attraverso tutto il colloquio.
Decisiva è la comunicazione molto prima che il cambiamento sia già stato deciso: là dove le persone comprendono perché i metodi di lavoro cambiano e quale ruolo assumono loro stessi in questo.
La tecnologia cambia i processi - comunicazione, orientamento e coinvolgimento responsabile decidono se da questo nasce trasformazione sostenibile.
Fonti:
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar
dpa. (2025, 21. novembre). Arbeitswelt und KI: "Schatten-IT": Viele Fachkräfte nutzen KI ohne Erlaubnis. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
