Experteninterview mit Silke Nevermann: Warum Technologie allein keine Transformation schafft
Der blinde Fleck vieler KI-Initiativen
Künstliche Intelligenz ist in aller Munde und verändert derzeit in rasanter Geschwindigkeit die Art, wie Organisationen Wissen verarbeiten, Entscheidungen vorbereiten und Arbeitsweisen strukturieren.
Gleichzeitig investieren Unternehmen massiv in digitale Plattformen, Governance-Strukturen und neue Formen kollaborativer Entscheidungsfindung – stets verbunden mit der Erwartung, Arbeitsweisen effizienter, transparenter und zukunftsfähiger zu gestalten.
Vielerorts jedoch weicht der Fortschrittsanspruch einer gewissen Ernüchterung: Obwohl Organisationen heute auf leistungsfähigere Technologien zugreifen können als je zuvor, scheitern Transformationsvorhaben weiterhin erstaunlich häufig.
Wie lässt sich dieses Paradoxon erklären?
Transformation entscheidet sich nicht allein an der Leistungsfähigkeit einer Technologie, sondern daran, wie Organisationen kulturell den Weg für Veränderung ebnen.
Im Gespräch mit Silke Nevermann haben wir genau dieses Spannungsfeld zwischen Mensch und Technologie ergründet.
Nevermann ist Gründerin von Office Concepts, Change Management Coach und Expertin für moderne Zusammenarbeit. Sie begleitet Unternehmen dabei, digitale Transformation nicht nur technologisch, sondern vor allem kulturell wirksam zu gestalten. Ihr Fokus liegt auf KI im Arbeitsalltag, hybrider Zusammenarbeit, virtueller Kollaboration und der Frage, wie Veränderung in Organisationen nachhaltig angenommen und verankert werden kann. Dabei verbindet sie technologische Kompetenz mit langjähriger Erfahrung in Kommunikation, Transformation und Führungsnähe.
Warum viele Transformationen bereits zu Beginn scheitern
Für viele Unternehmen gilt Transformation bis heute primär als Implementierungsaufgabe. Systeme werden ausgewählt, Prozesse definiert und Zuständigkeiten verteilt. Die Kommunikation entsprechender Maßnahmen beginnt häufig erst dann, wenn Entscheidungen organisatorisch längst getroffen wurden und die eigentliche Einführung bevorsteht. Für Nevermann liegt genau darin einer der zentralen Denkfehler moderner Veränderungsvorhaben:
„Der Dialog beginnt nicht erst mit dem Rollout eines Tools.“
Aus organisationaler Perspektive mag Veränderung rational erscheinen. Für die Mitarbeitenden innerhalb dieser Organisation bedeutet sie jedoch häufig zunächst den Verlust bestehender Orientierung. Routinen, die über Jahre Stabilität und Handlungssicherheit geschaffen haben, werden infrage gestellt, während gleichzeitig unklar bleibt, welche Regeln künftig gelten. Wird diese Ordnung verändert, betrifft Transformation nicht nur Prozesse, sondern immer auch die kulturelle Architektur einer Organisation.
„Transformation bedeutet nicht nur, neue Tools einzuführen. Man verändert bestehende Arbeitslogiken.“
Das ADKAR-Modell aus dem Change Management beschreibt erfolgreiche Transformation deshalb auch als einen schrittweisen Prozess: Menschen müssen zunächst verstehen, warum Veränderung notwendig ist, Orientierung im Umgang mit neuen Arbeitsweisen gewinnen und diese schließlich sicher im Alltag anwenden können. Gerade zwischen Awareness und Knowledge entsteht dabei häufig jene Unsicherheit, die Veränderung zunächst bremst.
Kommunikation wird dabei von Organisationen als Hebel häufig unterschätzt. Tatsächlich entscheidet sie jedoch darüber, ob Veränderung überhaupt greifbar und anschlussfähig wird.
Viele Mitarbeitende erleben Transformationen heute als eine Abfolge immer neuer Initiativen, häufig begleitet von dem Gefühl: „Schon wieder das nächste Change-Projekt.“ Wird dabei nicht verständlich vermittelt, warum sich Arbeitsweisen konkret verändern und welche Orientierung bestehen bleibt, entsteht schnell Distanz statt Beteiligung.
Auf Basis ihrer Erfahrungswerte plädiert Nevermann dabei auch für einen anderen Blick auf Widerstand, dem Organisationen in Veränderungsprozessen begegnen.
„Gerade von Skeptikern lernt man oft am meisten.“
Widerstand entspringt ihrer Erfahrung nach selten grundsätzlicher Innovationsablehnung. Häufig macht er vielmehr sichtbar, wo Organisationen es versäumt haben, Zusammenhänge verständlich zu machen: Welche Konsequenzen ergeben sich konkret? Welche Verantwortung bleibt beim Menschen? Welche Risiken entstehen? Und wie verändert sich die eigene Rolle innerhalb neuer technologischer Strukturen?
Zwischen KI-Aufbruch und Orientierungslosigkeit
Besonders deutlich wird diese Dynamik derzeit beim Thema der Künstlichen Intelligenz: Kaum eine technologische Entwicklung erzeugt aktuell gleichzeitig so viel strategische Erwartung und diffuse Verunsicherung.
Unternehmen diskutieren über Produktivitätsgewinne und Effizienzpotenziale, während viele Mitarbeitende noch immer nicht eindeutig einschätzen können, welche Nutzung legitim ist, welche Risiken bestehen oder wie sichtbar KI-Unterstützung im Arbeitsalltag überhaupt sein darf.
In einem KI-Bootcamp, das Silke Nevermann bei einem großen Industrieunternehmen geleitet hat, wurde genau dieses Spannungsfeld unmittelbar erlebbar. Zu Beginn dominierten bei den Mitarbeitenden Zurückhaltung, Datenschutzbedenken sowie Distanz gegenüber der Technologie.
„Viele hatten das Gefühl: Ich kenne mich damit nicht aus, also lasse ich es lieber“, erinnert sich Nevermann.
Die Zurückhaltung entstand nicht primär aus technologischer Ablehnung, sondern aus fehlender Orientierung. Sobald unklar bleibt, welche Regeln gelten oder welche Nutzung innerhalb der Organisation akzeptiert ist, entsteht schnell das Gefühl, potenziell falsch zu handeln.
„Wenn ich nicht weiß, welche Dokumente ich nutzen darf oder welche Regeln gelten, entsteht automatisch Unsicherheit.“
Umso bemerkenswerter war die Geschwindigkeit, mit der sich diese Haltung umkehren konnte – allein durch Aufklärung darüber, welche Möglichkeiten KI konkret eröffnet, welche Grenzen zu beachten sind und welche Regeln für den sicheren Einsatz im Arbeitsalltag gelten.
„Der Sprung von ‚Ich nutze das gar nicht‘ zu ‚Ich nutze das täglich‘ war enorm“, erinnert sich Nevermann.
Nicht die technologischen Bedingungen hatten sich verändert, sondern das Maß an Orientierung:
„Sobald Menschen Orientierung haben, entsteht auch Mut.“
Die stille Verschiebung von Expertise und Autorität: Was sich für Entscheider verändert
Nevermann beleuchtet in unserem Gespräch eine weitere Verschiebung: KI verändert längst nicht mehr nur operative Routinen, sondern greift zunehmend in jene Bereiche ein, die lange als Kern menschlicher Expertise galten. Dazu gehören etwa Analyse, Strukturierung, Priorisierung und Vorbereitung komplexer Entscheidungen.
Damit tangiert Technologie implizit auch bestehende Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen:
„Wenn KI stärker in Entscheidungsprozesse eingreift, entsteht bei vielen Führungskräften ein Gefühl von Bedeutungsverlust.“
Diese Unsicherheit bleibe in vielen Organisationen zwar weitgehend unausgesprochen, präge aber dennoch den Umgang mit der Technologie.
Die Tabuisierung von KI-Nutzung
Diese Unsicherheit bleibe in vielen Organisationen zwar weitgehend unausgesprochen, präge aber dennoch den Umgang mit der Technologie.
Parallel entstehe ein kultureller Widerspruch: Viele Mitarbeitende nutzen KI längst produktiv im Alltag, sprechen jedoch kaum offen darüber. Noch immer existiert in vielen Organisationen die implizite Vorstellung, dass „gute Arbeit“ primär durch manuelle Leistung legitimiert werde und KI-Unterstützung eher wie eine Abkürzung wirke als professionelle Kompetenz.
Wie stark diese verdeckte Nutzung bereits verbreitet ist, zeigt auch eine YouGov-Studie im Auftrag von SThree aus dem Jahr 2025: 77 % der MINT-Fachkräfte in Deutschland nutzen KI-Tools bei der Arbeit, ein ähnlich hoher Anteil greift dabei regelmäßig auch auf nicht autorisierte Anwendungen zurück. Die Nutzung findet also längst statt, häufig jedoch außerhalb klarer organisationaler Orientierung und Governance-Strukturen (dpa, 2025).
Nevermann plädiert deshalb für eine differenziertere Perspektive auf KI-Nutzung. Entscheidend sei künftig weniger die bloße Bedienung von Technologien als die Fähigkeit, ihren Einsatz reflektiert einzuordnen – ganz im Sinne des „Human in the Loop“-Ansatzes:
„Eine schlechte Standardantwort bleibt eine schlechte Standardantwort, auch wenn sie von KI formuliert wurde“, bringt sie auf den Punkt.
KI ersetzt keine Urteilskraft, sondern erhöht vielmehr den Bedarf, sie bewusst einzusetzen.
Warum gute Governance lange vor dem Meeting entsteht
Wie lassen sich Governance- und Entscheidungsprozesse aus Nevermanns Blickwinkel effizienter gestalten?
Wenn Organisationen über bessere Entscheidungen sprechen, richtet sich das Augenmerk häufig auf das eigentliche Meeting. Für Nevermann beginnt Entscheidungsqualität jedoch deutlich früher: dort, wo Informationen vorbereitet, strukturiert und zugänglich gemacht werden.
Dabei gehe es nicht nur um diejenigen, die Entscheidungsgrundlagen erstellen, sondern auch um die Verantwortung der Entscheidungsträger selbst. Gerade in Board- und Management-Kontexten fehlt jedoch häufig die Zeit, sich durch komplexe und fragmentierte Informationsstände zu arbeiten.
Historisch gewachsene Entscheidungsprozesse erzeugen dabei oft erhebliche Reibungsverluste: kurzfristige Änderungen, parallele Dokumentversionen und hoher manueller Abstimmungsaufwand erschweren nicht nur Effizienz, sondern auch Transparenz und Nachvollziehbarkeit.
Digitale Systeme können diese Komplexität reduzieren, allerdings nur dann, wenn sie selbst keine neue Komplexität erzeugen.
„Es reicht nicht, einfach alles zu digitalisieren. Der Vorteil neuer digitaler Prozesse muss sichtbar und intuitiv erlebbar sein“, stellt sie fest.
Gerade daran scheitern viele digitale Lösungen in ihren Augen: Sie schaffen zwar neue Funktionen, erzeugen im Alltag jedoch zusätzliche Reibung – etwa durch komplizierte Zugänge, fragmentierte Oberflächen oder mangelnde Übersichtlichkeit.
Entscheidend ist deshalb nicht die bloße Digitalisierung eines Prozesses, sondern die Frage, ob ein System tatsächlich Orientierung schafft und Beteiligte sinnvoll entlastet.
Erst dann kann Technologie mehr leisten als reine Effizienzsteigerung und zur Grundlage besserer Entscheidungsqualität werden.
Die unterschätzte Herausforderung der kommenden Jahre
Das Gespräch mit Silke Nevermann macht deutlich, dass viele Organisationen die zentrale Herausforderung digitaler Transformation noch immer falsch einordnen.
Der entscheidende Unterschied wird künftig weniger darin liegen, wer Zugang zu den besten Technologien besitzt, sondern vielmehr darin, welche Organisationen kulturell in der Lage sind, mit dieser Geschwindigkeit Schritt zu halten.
„Transformation braucht Kommunikation.“ Dieser Gedanke zog sich dabei wie ein Leitmotiv durch das gesamte Gespräch.
Entscheidend ist dabei Kommunikation lange bevor Veränderung bereits beschlossen wurde: dort, wo Menschen verstehen, warum sich Arbeitsweisen verändern und welche Rolle sie selbst darin einnehmen.
Technologie verändert Prozesse - Kommunikation, Orientierung und verantwortungsvolle Einbindung entscheiden darüber, ob daraus nachhaltige Transformation entsteht.
Quellen:
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar
dpa. (2025, 21. November). Arbeitswelt und KI: „Schatten-IT“: Viele Fachkräfte nutzen KI ohne Erlaubnis. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
