Entretien avec l'experte Silke Nevermann : Pourquoi la technologie seule ne suffit pas à créer la transformation
L'angle mort de nombreuses initiatives d'IA
L'intelligence artificielle est sur toutes les lèvres et transforme actuellement à une vitesse fulgurante la façon dont les organisations traitent les connaissances, préparent les décisions et structurent les méthodes de travail.
Parallèlement, les entreprises investissent massivement dans les plateformes digitales, les structures de gouvernance et de nouvelles formes de prise de décision collaborative – toujours dans l'attente de rendre les méthodes de travail plus efficaces, plus transparentes et plus pérennes.
Dans de nombreux cas cependant, l'exigence de progrès cède la place à une certaine désillusion : bien que les organisations puissent aujourd'hui accéder à des technologies plus performantes que jamais, les projets de transformation continuent d'échouer avec une fréquence étonnante.
Comment expliquer ce paradoxe ?
La transformation ne se joue pas uniquement sur la performance d'une technologie, mais sur la façon dont les organisations préparent culturellement le terrain pour le changement.
Dans notre entretien avec Silke Nevermann, nous avons exploré précisément cette tension entre l'humain et la technologie.
Nevermann est fondatrice d'Office Concepts, coach en conduite du changement et experte en collaboration moderne. Elle accompagne les entreprises dans la mise en œuvre d'une transformation digitale efficace, non seulement sur le plan technologique, mais surtout sur le plan culturel. Elle se concentre sur l'IA dans le quotidien professionnel, la collaboration hybride, la collaboration virtuelle et la question de savoir comment le changement peut être durablement accepté et ancré dans les organisations. Elle allie compétence technologique et longue expérience en communication, transformation et proximité avec la direction.
Pourquoi de nombreuses transformations échouent dès le départ
Pour de nombreuses entreprises, la transformation relève encore aujourd'hui principalement d'une tâche de mise en œuvre. Les systèmes sont sélectionnés, les processus définis et les responsabilités réparties. La communication des mesures correspondantes ne commence souvent qu'une fois les décisions organisationnelles prises depuis longtemps et l'introduction effective imminente. Pour Nevermann, c'est précisément là que réside l'une des erreurs conceptuelles centrales des projets de changement modernes :
« Le dialogue ne commence pas avec le déploiement d'un outil. »
D'un point de vue organisationnel, le changement peut paraître rationnel. Pour les collaborateurs au sein de cette organisation, il signifie cependant souvent d'abord la perte de repères existants. Les routines qui ont créé stabilité et sécurité d'action pendant des années sont remises en question, tandis qu'il reste flou quelles règles s'appliqueront à l'avenir. Lorsque cet ordre est modifié, la transformation n'affecte pas seulement les processus, mais toujours aussi l'architecture culturelle d'une organisation.
« La transformation ne consiste pas seulement à introduire de nouveaux outils. On modifie les logiques de travail existantes. »
Le modèle ADKAR de la conduite du changement décrit donc la transformation réussie comme un processus par étapes : les personnes doivent d'abord comprendre pourquoi le changement est nécessaire, acquérir une orientation dans l'utilisation de nouvelles méthodes de travail et finalement pouvoir les appliquer en toute sécurité au quotidien. C'est précisément entre la sensibilisation (Awareness) et la connaissance (Knowledge) que naît souvent cette incertitude qui freine d'abord le changement.
La communication est souvent sous-estimée par les organisations comme levier. En réalité, c'est elle qui détermine si le changement devient tangible et appropriable.
De nombreux collaborateurs vivent aujourd'hui les transformations comme une succession d'initiatives toujours nouvelles, souvent accompagnées du sentiment : « Encore un nouveau projet de changement. » Si l'on ne communique pas de manière compréhensible pourquoi les méthodes de travail changent concrètement et quelle orientation demeure, la distance naît rapidement au lieu de la participation.
Sur la base de son expérience, Nevermann plaide également pour un regard différent sur la résistance que rencontrent les organisations dans les processus de changement.
« C'est souvent des sceptiques qu'on apprend le plus. »
La résistance provient selon son expérience rarement d'un rejet fondamental de l'innovation. Elle rend souvent visible là où les organisations ont omis de rendre les liens compréhensibles : Quelles conséquences concrètes en résultent ? Quelle responsabilité reste à l'humain ? Quels risques émergent ? Et comment son propre rôle change-t-il au sein de nouvelles structures technologiques ?
Entre élan de l'IA et désorientation
Cette dynamique devient particulièrement évidente actuellement avec le thème de l'intelligence artificielle : aucun développement technologique ne génère actuellement autant d'attentes stratégiques et d'inquiétudes diffuses à la fois.
Les entreprises débattent des gains de productivité et des potentiels d'efficacité, tandis que de nombreux collaborateurs ne peuvent toujours pas évaluer clairement quelle utilisation est légitime, quels risques existent ou à quel point le soutien de l'IA peut être visible dans le quotidien professionnel.
Dans un bootcamp IA que Silke Nevermann a dirigé dans une grande entreprise industrielle, cette tension est devenue directement palpable. Au début, la retenue, les préoccupations de protection des données ainsi que la distance vis-à-vis de la technologie dominaient chez les collaborateurs.
« Beaucoup avaient le sentiment : Je ne m'y connais pas, alors je préfère laisser tomber », se souvient Nevermann.
La retenue ne provenait pas principalement d'un rejet technologique, mais d'un manque d'orientation. Dès qu'il reste flou quelles règles s'appliquent ou quelle utilisation est acceptée au sein de l'organisation, le sentiment d'agir potentiellement mal naît rapidement.
« Si je ne sais pas quels documents je peux utiliser ou quelles règles s'appliquent, l'incertitude naît automatiquement. »
D'autant plus remarquable était la vitesse avec laquelle cette attitude a pu s'inverser – simplement par l'éclairage sur les possibilités concrètes qu'ouvre l'IA, les limites à respecter et les règles pour un usage sécurisé dans le quotidien professionnel.
« Le saut de 'Je n'utilise pas du tout cela' à 'Je l'utilise quotidiennement' était énorme », se souvient Nevermann.
Ce n'étaient pas les conditions technologiques qui avaient changé, mais le niveau d'orientation :
« Dès que les personnes ont une orientation, le courage naît aussi. »
Le glissement silencieux de l'expertise et de l'autorité : Ce qui change pour les décideurs
Nevermann éclaire dans notre entretien un autre glissement : l'IA ne modifie plus seulement les routines opérationnelles, mais intervient de plus en plus dans ces domaines qui ont longtemps été considérés comme le cœur de l'expertise humaine. Cela inclut notamment l'analyse, la structuration, la priorisation et la préparation de décisions complexes.
Ainsi, la technologie touche implicitement aussi les structures de décision et de responsabilité existantes :
« Quand l'IA intervient davantage dans les processus de décision, un sentiment de perte d'importance naît chez beaucoup de cadres dirigeants. »
Cette incertitude reste certes largement non exprimée dans de nombreuses organisations, mais influence néanmoins l'approche de la technologie.
La tabouisation de l'usage de l'IA
Cette incertitude reste certes largement non exprimée dans de nombreuses organisations, mais influence néanmoins l'approche de la technologie.
Parallèlement naît une contradiction culturelle : de nombreux collaborateurs utilisent déjà l'IA de manière productive au quotidien, mais en parlent à peine ouvertement. Il existe encore dans beaucoup d'organisations la conception implicite que le « bon travail » se légitime principalement par la performance manuelle et que le soutien de l'IA agit plutôt comme un raccourci que comme une compétence professionnelle.
À quel point cette utilisation cachée est déjà répandue, le montre aussi une étude YouGov commandée par SThree en 2025 : 77 % des spécialistes STEM en Allemagne utilisent des outils d'IA au travail, une proportion similairement élevée recourt également régulièrement à des applications non autorisées. L'utilisation a donc déjà lieu, mais souvent en dehors d'orientations organisationnelles claires et de structures de gouvernance (dpa, 2025).
Nevermann plaide donc pour une perspective plus différenciée sur l'usage de l'IA. L'essentiel sera à l'avenir moins la simple utilisation des technologies que la capacité de situer leur emploi de manière réfléchie – tout à fait dans l'esprit de l'approche « Human in the Loop » :
« Une mauvaise réponse standard reste une mauvaise réponse standard, même si elle a été formulée par l'IA », résume-t-elle.
L'IA ne remplace pas le jugement, mais augmente plutôt le besoin de l'utiliser consciemment.
Pourquoi une bonne gouvernance naît bien avant la réunion
Comment rendre les processus de gouvernance et de décision plus efficaces selon le point de vue de Nevermann ?
Quand les organisations parlent de meilleures décisions, l'attention se porte souvent sur la réunion effective. Pour Nevermann, la qualité décisionnelle commence cependant beaucoup plus tôt : là où les informations sont préparées, structurées et rendues accessibles.
Il ne s'agit pas seulement de ceux qui créent les bases de décision, mais aussi de la responsabilité des décideurs eux-mêmes. Précisément dans les contextes de conseil d'administration et de management, le temps manque souvent pour se frayer un chemin à travers des états informationnels complexes et fragmentés.
Les processus de décision historiquement développés génèrent souvent des pertes par frottement considérables : changements à court terme, versions parallèles de documents et effort de coordination manuel élevé compliquent non seulement l'efficacité, mais aussi la transparence et la traçabilité.
Les systèmes digitaux peuvent réduire cette complexité, mais seulement s'ils ne génèrent pas eux-mêmes de nouvelle complexité.
« Il ne suffit pas de tout digitaliser. L'avantage de nouveaux processus digitaux doit être visible et intuitivement perceptible », constate-t-elle.
C'est précisément là que de nombreuses solutions digitales échouent à ses yeux : elles créent certes de nouvelles fonctionnalités, mais génèrent dans le quotidien des frictions supplémentaires – par exemple par des accès compliqués, des interfaces fragmentées ou un manque de clarté.
L'essentiel n'est donc pas la simple digitalisation d'un processus, mais la question de savoir si un système crée effectivement de l'orientation et soulage utilement les parties prenantes.
Ce n'est qu'alors que la technologie peut accomplir plus qu'une simple amélioration de l'efficacité et devenir la base d'une meilleure qualité décisionnelle.
Le défi sous-estimé des années à venir
L'entretien avec Silke Nevermann montre clairement que de nombreuses organisations évaluent encore mal le défi central de la transformation digitale.
La différence décisive résiderait à l'avenir moins dans qui possède l'accès aux meilleures technologies, mais plutôt dans quelles organisations sont culturellement capables de suivre le rythme de cette vitesse.
« La transformation a besoin de communication. » Cette pensée s'est déroulée comme un leitmotiv à travers tout l'entretien.
L'essentiel est une communication bien avant que le changement soit déjà décidé : là où les personnes comprennent pourquoi les méthodes de travail changent et quel rôle elles y jouent elles-mêmes.
La technologie transforme les processus - la communication, l'orientation et l'implication responsable déterminent si cela devient une transformation durable.
Sources :
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar
dpa. (2025, 21 novembre). Monde du travail et IA : "Shadow IT" : De nombreux spécialistes utilisent l'IA sans autorisation. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
