Entrevista con expertos con Silke Nevermann: Por qué la tecnología por sí sola no logra la transformación
El punto ciego de muchas iniciativas de IA
La inteligencia artificial está en boca de todos y actualmente está cambiando a velocidad vertiginosa la forma en que las organizaciones procesan el conocimiento, preparan decisiones y estructuran métodos de trabajo.
Al mismo tiempo, las empresas invierten masivamente en plataformas digitales, estructuras de gobernanza y nuevas formas de toma de decisiones colaborativa, siempre con la expectativa de hacer los métodos de trabajo más eficientes, transparentes y preparados para el futuro.
Sin embargo, en muchos lugares la aspiración de progreso cede paso a cierta desilusión: aunque las organizaciones pueden acceder hoy a tecnologías más potentes que nunca, los proyectos de transformación siguen fracasando con una frecuencia sorprendente.
¿Cómo se puede explicar esta paradoja?
La transformación no se decide únicamente por el rendimiento de una tecnología, sino por cómo las organizaciones allanan culturalmente el camino para el cambio.
En la conversación con Silke Nevermann hemos explorado precisamente este campo de tensión entre el ser humano y la tecnología.
Nevermann es fundadora de Office Concepts, coach de gestión del cambio y experta en colaboración moderna. Acompaña a empresas para diseñar la transformación digital no solo tecnológicamente, sino sobre todo de manera culturalmente efectiva. Su enfoque se centra en la IA en el día a día laboral, la colaboración híbrida, la colaboración virtual y la cuestión de cómo el cambio puede ser adoptado y anclado de manera sostenible en las organizaciones. En esto combina competencia tecnológica con años de experiencia en comunicación, transformación y proximidad al liderazgo.
Por qué muchas transformaciones fracasan ya desde el inicio
Para muchas empresas, la transformación sigue siendo considerada principalmente como una tarea de implementación. Se seleccionan sistemas, se definen procesos y se distribuyen responsabilidades. La comunicación de las medidas correspondientes a menudo comienza solo cuando las decisiones organizacionales ya han sido tomadas hace tiempo y la implementación real está por venir. Para Nevermann, ahí radica precisamente uno de los errores conceptuales centrales de los proyectos de cambio modernos:
"El diálogo no comienza recién con el lanzamiento de una herramienta."
Desde una perspectiva organizacional, el cambio puede parecer racional. Sin embargo, para los empleados dentro de esta organización, a menudo significa inicialmente la pérdida de orientación existente. Las rutinas que durante años han creado estabilidad y seguridad de acción son cuestionadas, mientras que al mismo tiempo permanece poco claro qué reglas regirán en el futuro. Cuando este orden se cambia, la transformación no afecta solo a los procesos, sino siempre también a la arquitectura cultural de una organización.
"La transformación no significa solo introducir nuevas herramientas. Se cambian las lógicas de trabajo existentes."
El modelo ADKAR de la gestión del cambio describe por eso la transformación exitosa también como un proceso gradual: las personas deben primero entender por qué el cambio es necesario, ganar orientación en el manejo de nuevas formas de trabajo y finalmente poder aplicarlas con seguridad en el día a día. Especialmente entre Awareness y Knowledge surge a menudo esa incertidumbre que inicialmente frena el cambio.
La comunicación es frecuentemente subestimada por las organizaciones como palanca. Sin embargo, en realidad decide si el cambio se vuelve tangible y conectable.
Muchos empleados experimentan las transformaciones hoy como una sucesión de iniciativas cada vez más nuevas, frecuentemente acompañadas del sentimiento: "Una vez más el próximo proyecto de cambio." Cuando no se comunica comprensiblemente por qué las formas de trabajo se cambian concretamente y qué orientación permanece, surge rápidamente distancia en lugar de participación.
Basándose en sus valores de experiencia, Nevermann también aboga por una perspectiva diferente sobre la resistencia que las organizaciones encuentran en los procesos de cambio.
"Especialmente de los escépticos se aprende a menudo más."
La resistencia surge según su experiencia rara vez de un rechazo fundamental a la innovación. Frecuentemente hace más bien visible dónde las organizaciones han omitido hacer comprensibles las conexiones: ¿Qué consecuencias resultan concretamente? ¿Qué responsabilidad permanece en el ser humano? ¿Qué riesgos surgen? ¿Y cómo cambia el propio rol dentro de nuevas estructuras tecnológicas?
Entre el impulso de la IA y la desorientación
Particularmente evidente se vuelve esta dinámica actualmente en el tema de la inteligencia artificial: apenas un desarrollo tecnológico genera actualmente al mismo tiempo tanta expectativa estratégica y incertidumbre difusa.
Las empresas discuten sobre ganancias de productividad y potenciales de eficiencia, mientras muchos empleados aún no pueden evaluar claramente qué uso es legítimo, qué riesgos existen o qué tan visible puede ser el apoyo de IA en el día a día laboral.
En un bootcamp de IA que Silke Nevermann dirigió en una gran empresa industrial, este campo de tensión se volvió directamente experimentable. Al inicio dominaron en los empleados la reserva, preocupaciones sobre protección de datos, así como distancia hacia la tecnología.
"Muchos tenían el sentimiento: No me conozco con esto, así que mejor lo dejo", recuerda Nevermann.
La reserva no surgió principalmente del rechazo tecnológico, sino de la falta de orientación. Tan pronto como permanece poco claro qué reglas rigen o qué uso es aceptado dentro de la organización, surge rápidamente el sentimiento de actuar potencialmente mal.
"Cuando no sé qué documentos puedo usar o qué reglas rigen, automáticamente surge incertidumbre."
Tanto más notable fue la velocidad con la que esta actitud pudo revertirse – solo a través de la educación sobre qué posibilidades abre concretamente la IA, qué límites hay que observar y qué reglas rigen para el uso seguro en el día a día laboral.
"El salto de 'No uso esto para nada' a 'Lo uso diariamente' fue enorme", recuerda Nevermann.
No habían cambiado las condiciones tecnológicas, sino el grado de orientación:
"Tan pronto como las personas tienen orientación, también surge coraje."
El desplazamiento silencioso de experiencia y autoridad: Lo que cambia para los tomadores de decisiones
Nevermann ilumina en nuestra conversación otro desplazamiento: la IA ya no cambia solo rutinas operativas, sino que interviene cada vez más en aquellas áreas que durante mucho tiempo fueron consideradas como el núcleo de la experiencia humana. Entre estas se incluyen análisis, estructuración, priorización y preparación de decisiones complejas.
Con esto, la tecnología toca implícitamente también las estructuras existentes de decisión y responsabilidad:
"Cuando la IA interviene más fuertemente en procesos de decisión, surge en muchos directivos un sentimiento de pérdida de significado."
Esta incertidumbre permanece en muchas organizaciones aunque en gran medida no expresada, pero sin embargo marca el manejo de la tecnología.
La tabuización del uso de IA
Esta incertidumbre permanece en muchas organizaciones aunque en gran medida no expresada, pero sin embargo marca el manejo de la tecnología.
Paralelamente surge una contradicción cultural: muchos empleados usan la IA hace tiempo productivamente en el día a día, pero apenas hablan abiertamente sobre ello. Aún existe en muchas organizaciones la noción implícita de que el "buen trabajo" se legitima principalmente a través del rendimiento manual y el apoyo de IA actúa más como un atajo que como competencia profesional.
Qué tan extendido está ya este uso encubierto lo muestra también un estudio de YouGov por encargo de SThree del año 2025: el 77% de los especialistas STEM en Alemania usan herramientas de IA en el trabajo, una proporción similarmente alta recurre regularmente también a aplicaciones no autorizadas. El uso tiene lugar hace tiempo, frecuentemente sin embargo fuera de orientación organizacional clara y estructuras de gobernanza (dpa, 2025).
Nevermann aboga por eso por una perspectiva más diferenciada sobre el uso de IA. Lo decisivo será en el futuro menos el mero manejo de tecnologías que la capacidad de clasificar reflexivamente su uso – completamente en el sentido del enfoque "Human in the Loop":
"Una mala respuesta estándar sigue siendo una mala respuesta estándar, aunque haya sido formulada por IA", lo resume.
La IA no reemplaza el juicio, sino que más bien aumenta la necesidad de usarlo conscientemente.
Por qué la buena gobernanza surge mucho antes de la reunión
¿Cómo se pueden diseñar más eficientemente los procesos de gobernanza y decisión desde la perspectiva de Nevermann?
Cuando las organizaciones hablan sobre mejores decisiones, la atención se dirige frecuentemente a la reunión real. Para Nevermann, sin embargo, la calidad de decisión comienza mucho antes: allí donde la información se prepara, estructura y se hace accesible.
En esto no se trata solo de aquellos que crean fundamentos de decisión, sino también de la responsabilidad de los propios tomadores de decisiones. Especialmente en contextos de junta directiva y gerencia, sin embargo, frecuentemente falta el tiempo para trabajar a través de estados de información complejos y fragmentados.
Los procesos de decisión históricamente desarrollados crean a menudo pérdidas considerables por fricción: cambios de corto plazo, versiones paralelas de documentos y alto esfuerzo de coordinación manual dificultan no solo la eficiencia, sino también la transparencia y trazabilidad.
Los sistemas digitales pueden reducir esta complejidad, sin embargo solo cuando ellos mismos no generan nueva complejidad.
"No basta simplemente digitalizar todo. La ventaja de nuevos procesos digitales debe ser visible e intuitivamente experimentable", constata.
Precisamente en eso fracasan muchas soluciones digitales en su opinión: aunque crean nuevas funciones, generan en el día a día fricción adicional – por ejemplo a través de accesos complicados, superficies fragmentadas o falta de claridad.
Lo decisivo no es por eso la mera digitalización de un proceso, sino la pregunta de si un sistema realmente crea orientación y alivia significativamente a los participantes.
Solo entonces puede la tecnología lograr más que mero aumento de eficiencia y convertirse en la base de mejor calidad de decisión.
El desafío subestimado de los próximos años
La conversación con Silke Nevermann hace evidente que muchas organizaciones aún clasifican incorrectamente el desafío central de la transformación digital.
La diferencia decisiva estará en el futuro menos en quién posee acceso a las mejores tecnologías, sino más bien en qué organizaciones son culturalmente capaces de mantener el paso con esta velocidad.
"La transformación necesita comunicación." Este pensamiento se extendió como un leitmotiv a través de toda la conversación.
Lo decisivo es la comunicación mucho antes de que el cambio ya haya sido decidido: allí donde las personas entienden por qué las formas de trabajo cambian y qué rol asumen ellas mismas en esto.
La tecnología cambia procesos - la comunicación, orientación e inclusión responsable deciden si de esto surge transformación sostenible.
Fuentes:
Prosci. (n.d.). The Prosci ADKAR® model. https://www.prosci.com/methodology/adkar dpa. (2025, 21. November). Arbeitswelt und KI: "Schatten-IT": Viele Fachkräfte nutzen KI ohne Erlaubnis. DIE ZEIT. https://www.zeit.de/news/2025-11/21/schatten-it-viele-fachkraefte-nutzen-ki-ohne-erlaubnis
